Wie löse ich meine Aufgabe als Manager immer wertschöpfungsorientiert?

FYP: Wertschöpfungsorientierung ist im Moment in aller Munde. Wie sichert das ein Manager in seinem Wirkbereich ab?

PMB: Das ist das nächste Buzzword, das durchs Dorf getrieben wird. Das davor hieß „Nachhaltigkeit“. Aber genauso wie „Nachhaltigkeit“, die ja an und für sich gut, wichtig und richtig ist, ist es die inflationäre und nicht zielgerichtete Verwendung, mit der unglaubliche Erwartungen verbunden sind.

FYP: Sehen Sie in erster Linie also Erwartungen dahinter?

PMB: Natürlich – es ist neben dem Zahlen- und Controllingwahn ein weiterer Hebel, um sehr einfach Druck aufzubauen und Management-Verantwortung so weit wie möglich nach unten zu delegieren. Die Krönung ist dann vermutlich die Ermittlung des Wertschöpfungsbeitrags für das Putzpersonal in einem Büro.

FYP: Sie finden diesen Ansatz nicht gut?

PMB: Dem Ansatz gegenüber kann und will ich mich nicht verschließen. Ein Unternehmen existiert, um Werte zu schöpfen, z.B. durch die Veredlung eines Ausgangsprodukts. Also müssen wir bei einem gesunden Unternehmen nicht so tun, als gäbe es keine Wertschöpfungsorientierung.

FYP: Aber nicht alle sind gesund.

PMB: Es sind aber oft die besonders krank, die sich für gesund halten und deren Schmerzmittel z.B. diese Buzzwords in höchster Dosis sind.

FYP: Aber eine Richtung muss doch jede Management-Ebene und auch jeder ganz normale Mitarbeiter vorgegeben bekommen?

PMB: Ich lege die schwarze Sicht mal ab. Ganz im Ernst. Das Gerede von Wertschöpfungsorientierung ist doch in erster Linie ein Versuch, dem Management in Unternehmen wenig Leitplanken zu geben, und alle können es füllen. Das Controlling wird aufgefordert, wertschöpfungsorientiertes Controlling einzuführen. Personalabteilungen sollen wertschöpfungsorientiertes Personalmanagement machen. Merken Sie beim Zuhören den Wahnsinn?

FYP: Sie meinen, es sind eigentlich Selbstverständlichkeiten der Unternehmensführung?

PMB: Genau. Was passiert, ist etwas ganz Schlimmes. Wenn Sie diese Programme top-down ausrufen, dann beginnen sich Organisationen erst einmal nur noch mit sich selbst zu beschäftigen. „Wir müssen uns neu aufstellen“, hallt es durch die Gänge. Das ist der Aufruf für die Heerscharen von Beratern, die dann durchs Unternehmen geschleift werden. Eines jedoch können auch die nicht ersetzen: Die fehlenden Werte und die Leitplanken des Managements.

FYP: Was wird da genau gemacht?

PMB: Weil sich ja Werte und Leitplanken nur sehr bedingt in messbare Kriterien übersetzen lassen, müssen Bewertungssysteme geschaffen werden. Dann werden erst einmal Kennzahlen gesucht:

Wie lange dauert etwas, wo entsteht der Wertbeitrag und und und. Ein gigantisches Zahlenwerk und der Irrglaube, man könnte dann Management-Entscheidungen besser treffen, nur weil sich eine Zahl ändert. Das kann die Entschuldigung sein, aber es kann doch außerhalb von Bereichen, bei denen Sie direkt am Produkt oder der primären Wertschöpfungsleistung arbeiten, niemals als sichere Grundlage dienen.

FYP: Was sind denn sichere Grundlagen?

PMB: Na nehmen wir mal den Personalprozess: Dass eine Personalabteilung, mit dem von ihr verantworteten Prozess, Werte schafft, ist völlig klar. Und je mehr wir in Services denken und je mehr wir eine Dienstleistungsgesellschaft werden, desto bedeutender ist der Einfluss dieser Arbeit auf den Erfolg des Unternehmens. Jetzt bekommen Sie also heraus, dass es Bestandteile im Personalkonzept gibt, die nicht direkt wertschöpfend sind. Nehmen wir zum Beispiel die Größe der Dienstwagen. Ein paar Berechnungen und Excel-Tabellen später haben Sie den Beweis, wie eine entsprechende Entscheidung die Wertschöpfungsorientierung hebt und die Personalabteilung hat einen Wertschöpfungsbeitrag geleistet. Alle sind happy, bis…

FYP: Bis…?

PMB: Bis auffällt, dass Sie eine ganze Reihe von Mitarbeitern haben, bei denen der Dienstwagen ein wichtiger Teil ihrer Selbstwahrnehmung ist. Und die haben Sie nun mal empfindlich gestört. Der eine oder andere geht jetzt nicht mehr die letzte Meile, einfach weil er genervt davon ist, einen kleineren Wagen zu haben und es seinen Freunden erklären zu müssen. Da ist es dann vorbei mit der Wertschöpfungsorientierung.

FYP: Wie würden Sie es denn besser machen?

PMB: Ich lege Wert darauf, dass wirklich werteorientiert vorgegangen wird. Das bedeutet eine Menge Arbeit auf der Ebene von Werten, den Grundregeln des Zusammenwirkens und am Umgang mit den Ausnahmen.

FYP: Also Werte und Regeln statt Wertschöpfungsorientierung?

PMB: Die Wertschöpfungsorientierung ist die logische Folge dieser richtigen Regeln. Ein starkes Management hat starke und oft streitbare Regeln. Es nimmt sich die Zeit mit den Ausnahmen umzugehen und trägt die Last, auch angreifbar zu sein. Das pflanzt sich nach unten fort und sie bekommen damit die ständige Bemühung in allen Ebenen um Wertschöpfungsbeiträge frei Haus. Und vor allem bleiben sie von den vorhin genannten Folgen einigermaßen verschont.

FYP: Wo setzt man an, wenn es nicht um das Top-Management geht?

PMB: Dazu muss man zunächst einen Blick vor allem auf das Top-Management werfen. Es ist das absolute, weit sichtbare und gut angestrahlte Vorbild für fast alle Regeln und Werte. Und dann machen wir eine ganz pragmatische Ableitung. Diese heißt aber nicht „Die da oben müssten mal…“. Egal wie fehlbar ein Top-Management auch ist – jede Ebene kann sich im gemeinsamen Ökosystem optimal aufstellen. Das mag dann absolut gegen die Besten gewertet noch immer unzureichend sein, aber es ist in jedem Fall besser als der Ausgangszustand.

FYP: Ihnen genügt eine kleine Verbesserung?

PMB: Das ist doch eine Frage der Ausgangsposition. Einen Tanker beschleunigen Sie nicht wie ein Rennboot. Aber erfolgreiche Leute ziehen erfolgreiche Leute nach sich. Und im Umfeld von erfolgreichen Leuten beginnen andere Erfolgskonzepte zu kopieren und schon haben Sie einen kleinen viralen Prozess und die Wirkung ist doch größer als ursprünglich gedacht. Deshalb finde ich Organisationen auch so spannend, bei denen ein gewisser Frust und Müdigkeit da ist – Sie glauben gar nicht, was man dort bewirken kann. Plötzlich wird ein Bereich zum Vorbild für Wertschöpfungsorientierung und zieht alle anderen mit – obwohl gar nicht vordergründig daran gearbeitet wurde.

Peter Bickel