Was bedeutet es, Verantwortung zu übernehmen?

FYP: Unser Thema heute ist ja bereits eine Frage – also, was bedeutet es, Verantwortung zu übernehmen?

PMB: Das ist eines meiner absoluten Lieblingsthemen, weil es unser ganzes Sein bestimmt. Es heißt vor allen Dingen, ab sofort Verantwortung zu tragen und damit pfleglich und demütig umzugehen.

FYP: Demut kommt dabei ins Spiel?

PMB: Es ist aus meiner Sicht eine zentrale Komponente von der Übernahme von Verantwortung. Dazu ist es wichtig zu verstehen, was Demut bedeutet und in welchen Kontext ich sie setzen möchte.

Ich definiere Demut über die eigene Positionierung innerhalb eines Systems. Demut steht dann dafür, etwas anzunehmen und sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen. Das hilft vor allen Dingen, die eigenen Eitelkeiten zu beherrschen und ihnen etwas angemessen als Kontrollinstanz gegenüberzustehen.

FYP: Halten Sie denn nicht auch Eitelkeiten für eine wichtige Triebfeder?

PMB: Natürlich sind sie das. Ich kenne meine auch zu gut, als dass ich sie hier ausschließen kann. Wir dürfen aber dabei nicht die Gefahren von gelebter Eitelkeit unterschätzen. Eitelkeit ist eine sehr gefährliche Kraft, wenn es um Verantwortung geht. Es ist eine Kraft, die dich, ohne dass du es sofort merkst, über deine Mission stellt. Du hast also eine Verantwortung bekommen, steckst damit in der Pflicht und Verantwortung für eine Mission und beginnst das Ziel aus den Augen zu verlieren, weil deine Eitelkeiten die Entscheidungen prägen.

FYP: Was passiert, wenn man mit der notwendigen Demut Verantwortung übernommen hat?

PMB: Damit hat man zunächst einmal die Chance, der Verantwortung auch gerecht zu werden. Ich spreche dann gerne zunächst über das Geschenk: Irgendjemand gibt ja etwas ab und schenkt das Vertrauen jemandem, der die Verantwortung übernimmt.

FYP: Also noch mehr Demut. Jetzt habe ich also Verantwortung und fange an unter der Tischkante zu laufen?

PMB: Keinesfalls. Wenn Sie sich darauf einlassen, das Geschenk zu verstehen, dann verstehen Sie sofort, wer und was die Treiber sind. Warum hat wer wem die Verantwortung angedient? Daran scheitern viele und deshalb erdrückt viele die Verantwortung, die sie übernommen haben.

Diese Menschen oder Gruppen haben sich keine Gedanken darüber gemacht, worum es eigentlich geht. Es gibt ja das völlig abgenudelte Bild vom Eisberg. Das, was mit der Verantwortung angedient wird, ist nur die Spitze. Das, was Sie tragen müssen, ist der große Klotz unter der Wasseroberfläche.

FYP: Zu viele Metaphern. Können Sie bitte mal ein konkretes Beispiel nennen?

PMB: Klar: Dazu ein Beispiel aus dem Unternehmensalltag:

Eine Abteilung wird mit einer anderen zusammengelegt. Man dient Ihnen die Verantwortung für das Neue, Große und Ganze an. Die Spitze des Eisbergs sind die Abläufe, Prozessbeschreibungen, Leistungsbeziehungen usw. Alles tragbar, und da Sie Ihr Fach beherrschen, werden Sie das schon schaffen. Das Team weiß ja auch, was es tut.

Der Klotz, der unter der Wasseroberfläche liegt, sind die Menschen, deren Ängste, all die Dinge, die nicht niedergeschrieben sind. Diese entscheiden aber letztendlich darüber, ob das Projekt gelingt oder nicht, ob Sie oder die Abteilung der Held oder Depp ist.

FYP: Der letzte Teil klingt nach reinen Soft-Factors. Danach, ob sich andere in der Organisation vielleicht gegen das Projekt und die ausführenden Kräfte verschwören.

PMB: Dieser Teil beschreibt nur die Unternehmenswirklichkeit. Bis auf wenige Ausnahmen für ganz bestimmte, meist inhabergeführte Organisationen und wenige sehr außergewöhnliche Führungskräfte sind die meisten doch selbst im Sandwich. Sie sind selbst abhängig vom Unternehmen und voller Ängste für die eigene Verantwortung. Und glauben Sie doch bitte niemals, man würde Sie mit zu viel Information versorgen.

FYP: Wie kommt man denn an relevante Informationen?

PMB: Darum müssen Sie sich schon selber mit Ihrem Team kümmern. Und eines dazu ganz klar: Erwarten Sie die relevanten Informationen niemals auf Teammeetings. Grundsätzlich sind Meetings ja gut, wenn es darum geht, die Mitarbeiter einzubinden. Hier schaffen Sie eine Plattform für Dialog und gemeinsame Commitments. Aber dann reißt der Faden mit Sicherheit ab. Denn dann müssen Sie in die Feinheiten, Sie müssen kritisch hinsehen, um die Mechanik zu verstehen und fast schon investigativ eindringen. Und was passiert dann?

 FYP: Sagen Sie es mir!

PMB: Sie bekommen das gleiche Ergebnis, als würden Sie Frösche auffordern ihren eigenen Teich trocken zu legen. Trugbilder und Minimalinformation prägen den Alltag der kommenden Entscheidungen und Sie wundern sich täglich, warum der Rucksack der Verantwortung nicht leichter, sondern immer schwerer wird.

FYP: Und Sie legen den Teich trocken?

PMB: Ich habe eine ganz andere Startposition, wenn ich solche Prozesse bearbeite, moderiere oder einzelne Menschen als Mentor begleite. Zunächst einmal habe nicht ich die Verantwortung übernommen. Ich bin auch nicht abhängig vom Gelingen der Mission. Ich möchte nur einen guten Job machen, weil ich im Vorgespräch festgestellt habe, dass ich Lust habe, mit den Leuten zu reden und es nicht aussichtslos ist, erfolgreich zu sein. Damit habe ich den Luxus, meine Fragen stellen zu können, ohne dass man mich für parteilich hält oder mir eine Hidden Agenda unterstellen kann. Außerdem bin ich keine Bedrohung. Wenn ich einen Prozess oder eine Beziehung hinterfrage, dann will ich da ja nicht mit meiner Person eindringen und jemandem etwas wegnehmen. Das macht es leichter und hat eine beeindruckende Power.

FYP: Klappt das immer?

PMB: Ich mache mir immer ein eigenes Bild. Wenn ich dabei schon feststelle, dass man mir Quellen vorenthalten will, bin ich raus. Ebenso wenn es eine Hidden Agenda gibt. Gerne darf es eine zusätzliche Mission geben, aber dann muss ein Weg gefunden werden, dass alle davon wissen und damit umgehen können.

Peter Bickel