Confare – Interview zum CIO Summit 2017

Im März 2017 tritt Peter Michael Bickel als Keynotespeaker beim CIO Summit in Wien auf. Im Vorfeld interviewte ihn Michael Ghezzo, der Geschäftsführer der Confare GmbH und dem Veranstalter des diesjährigen Summits mit dem Motto „Be CIO!„.

Michael Ghezzo: Warum ist die Digitale Transformation für viele Unternehmen so beschwerlich?

PMB: Das liegt daran, dass sie völlig anderen Gesetzmäßigkeiten unterliegt als wir sie aus der Vergangenheit kennen. Ich nehme mal exemplarisch einen Aspekt heraus, der auf viele Unternehmen zutrifft: Taylorisierung vs. Digital & Automatisierung. In der Industrie haben bis vor kurzem vor allem tayloristische Ansätze die Prozesse getrieben. Produkte und Serviceketten wurden maximal in einzelne Bausteine zerlegt um jeden Baustein optimal zu produzieren. Das schafft Synergien. Diese Bausteine konnten dann auf Fließbändern zusammengesetzt werden. In der Digital- und Automatisierungswelt gelten diese Regeln nur noch eingeschränkt. Datengetriebene Produkte haben sowieso keine unterschiedlichen Herstellkosten, nur weil es einen Kunden-Sonderlocke gibt. Ob ich 1.000 Rechnungen in einem Layout drucke oder je 100 in 10 Layouts macht keinen Unterschied. Auch Produkte und Services mit einem physischen Bestandteil werden ebenfalls mehr und mehr voll automatisiert hergestellt. Dann verhalten sie sich ähnlich wie Daten. Es kostet nichts extra eine „Serie 1“ zu produzieren – also nur ein Stück einer Variante. Das Nutella Glas oder die Coca Cola Flasche mit ihrem Namen oder Foto drauf ist plötzlich eine Frage des individuellen Services und nicht des Verkaufspreises.

Michael Ghezzo: Sind Kunden, Mitarbeiter und Management davon betroffen?

PMB: Ganz unterschiedlich. Am einfachsten haben es die Kunden. Wer bezahlt bestimmt. Das gilt ganz besonders in der Digitalisierung. Also haben die Kunden eine ganz neue Machtposition, die sie auch nutzen, oft ohne es zu wissen. Nehmen wir Qualität in Serviceketten: Wer heute keine perfekte Integration von Bestellprozess, Bezahlvorgang, Logistik und Reklamationsmanagement hat, dessen Service wird einfach nicht mehr verwendet. Wenn es ein Marktteilenehmer gut macht, wenden sich die Kunden sofort von allen schlechteren Kundenerlebnissen ab. Mitarbeiter sind als Gestalter und Opfer ebenfalls betroffen. Oft haben gerade sie es in der Hand eine digitale Transformation anzutreiben.

Aber es ist schon bemerkenswert, dass Menschen in ihrer Funktion als Mitarbeiter eines Unternehmens schlechte Prozesse und zu geringe Digitalisierung einfach hinnehmen, sie oft sogar rechtfertigen und schützen. Aber sobald sie das Unternehmen verlassen strafen sie Anbieter mit ähnlichen Fehlern gnadenlos ab. Opfer sind die Mitarbeiter dann, wenn sie nicht gestalten, denn dann werden sie durch die Digitalisierung gestaltet und oft heißt das dann „weg-gestaltet“.

Michael Ghezzo: Das Management, kommt das nun ähnlich schlecht weg?

PMB: Niemand kommt schlecht weg. Aber es hilft vor allem niemanden, wenn die Anamnese, die Bestandsaufnahme, unvollständig und von Trugbildern geprägt ist. Das Management muss eine gewaltige Aufgabe stemmen. Es muss meist ein noch laufendes Geschäftsmodell am Leben halten und gleichzeitig sehr revolutionäre neue Modelle aufbauen. Das ist eine Herausforderung, die wir so bisher nicht kannten, weil es eben keine Evolution der Geschäftsmodelle ist, sondern von Revolution geprägt ist.

Hier sind völlig neue Management-Methoden gefragt. Wer sich darauf nicht einlässt wird mit absoluter Sicherheit seine Position nicht halten können. Und dabei ist die Geschwindigkeit besonders gnadenlos – die Zyklen für die Innovation sind kürzer als je zuvor. Das ist die Management-Herausforderung.

Michael Ghezzo: Herausforderungen bringt der Digitale Wandel für die Führungskräfte?

PMB: Erst mal gelten die eben genannten Anforderungen für das Management auch uneingeschränkt für die Führungskräfte – soweit es da überhaupt einen Unterschied geben kann. Führungskräfte haben vielleicht noch eine zusätzliche Komponente, nämlich bei der Transformation auch die Breite aller Mitarbeiter mitzunehmen.

Führungskräfte definieren sich stark über die Funktion – da ist das Funktionieren etwas einfacher und im Sinne des Managements auch gut durchsetzbar.

Normale Mitarbeiter, egal wie verantwortungsvoll ihre Tätigkeit auch sein mag, definieren sich oft anders. Also haben sie auch eine andere Motivation als Führungskräfte und müssen somit ganz anders angesprochen werden. Das ist eine große Herausforderung für Führungskräfte, weil sie neben der prozessualen Digitalen Transformation auch die kulturelle und kommunikative umsetzen müssen.

Michael Ghezzo: Verändern sich bestehende Denk- und Handlungsmuster?

PMB: Bestehenden Muster ändern sich dramatisch. Die Antwort auf Deine Eingangsfrage hat das schon fast vorweg genommen. Bisherige Muster und Handlungsschemata funktionieren nicht mehr, weil die Aufgabenstellung eine völlig neue ist.

Der Digitale Wandel bedeutet Neuerfindung. Neuerfindung bedeutet lernen, lernen, lernen und das schnell, schneller und noch schneller.

Ein Beispiel sind Entscheidungskriterien für Investitionen oder Anpassungen. Wenn der digitale Wandel die Laufzeit von Geschäftsmodellen verändert, passen auch die traditionellen Entscheidungsmuster nicht mehr. Die Unsicherheit nimmt zu, weil z.B. die Angreifer auf mein Geschäftsmodell nicht mehr nur meine fünf direkten Wettbewerber sind, sondern auch eine Vielzahl parasitär arbeitender Plattformanbieter, die an meiner Wertschöpfung über die Einbindung in ihre Plattform mitverdienen wollen.

Also wird es so kommen, dass immer mehr Entscheidungen eher einer möglichst gut abgesicherten Wette auf die Zukunft entsprechen. Das fordert neue Denk- und Handlungsmuster.

Michael Ghezzo: Kann man im Unternehmen eine Kultur und Atmosphäre schaffen, die offen für Innovation und Kreativität ist?

PMB: Einmal halte ich nicht viel von der allgemeinen Anforderung einer solchen Kultur und Atmosphäre. Ein gutes Unternehmen braucht unterschiedliche Charaktere und es ist ein Märchen, dass die Mehrheit der Mitarbeiter ständig scharf auf Innovation und Veränderung ist. Also gelten die alten Regeln hier mehr denn je: Wer sind die richtigen Menschen für die Gestaltung des Wandels? Wo ist der richtige Ort um sie zusammenzubringen und an was lasse ich sie arbeiten? Dann bekommen sie die notwendige Innovation und Kreativität. Ergo – schaffen sie geschützt Räume, Zellen in denen innovativ gedacht werden darf. Und ganz wichtig: Setzen sie diese Zellen und die dort tätigen Menschen nicht in Konkurrenz zu denen, die das traditionelle Geschäft machen. Digitaler Wandel ist kein Konkurrenzthema, denn sie brauchen in der Transformation das Bestandsgeschäft weiter und vielleicht nach der Transformation die Menschen aus diesem Bestandgeschäft für neue Innovationen.

Michaela Bickel-Friederix